Iberdrola: 50.000 millones de compras en 20 años

Ignacio Galn, presidente de Iberdrola.
EXPANSIÓN

Ignacio Galn impresionó a su grupo con un ritmo frenético hasta convertirse en uno de los tres gigantes eléctricos más grandes del mundo, y sigue caminando.

Ignacio Galn puede caer mejor o peor, pero tiene algo indiscutible: nunca deja indiferente a nadie. Principalmente a los accionistas de Iberdrola y sus rivales, a los que regaló, respectivamente, días de gloria y martirio. En partes iguales.

En 2021 se cumplirán veinte años desde que Galn fue nombrado consejero delegado de Iberdrola. “No olvidemos nunca el día en que Iigo de Oriol e Ybarra, el ex presidente de Iberdrola, me invitaron a incorporarme a la empresa”, explica este mes en un artículo de Harvard Business Review (HBR). Sucedió en el bar-restaurante de un hotel del centro de Madrid a las 19 horas, a plena vista.

Primero, Galn fue nombrado vicepresidente ejecutivo y consejero delegado de la compañía en mayo de 2001. Y luego presidente ejecutivo en abril de 2006. Han pasado casi dos décadas desde que este ejecutivo nació en Villavieja de Yeltes, Salamanca, en 1950, vio a casi una docena de ministros con poder en desfiles de poder en España, cuatro presidentes de gobierno y muchos otros gerentes de empresas energéticas competidoras.

Galn es la gestora no propietaria que más tiempo lleva al frente de una empresa del Ibex. Posiblemente generó toneladas de filias y fobias. Pero desde posiciones extremas y siempre al borde de lo imposible en cuanto a movimientos corporativos que otros ni siquiera se atreverían a imaginar, creó valor para el negocio. Y eso es mensurable.

Más que todos los demás

Iberdrola es la mayor empresa energética española y uno de los tres gigantes eléctricos internacionales. Hace unos días alcanzó la capitalización bursátil de 72.000 millones de euros. Hoy vale cinco veces más que cuando Galon se hizo cargo de la empresa.

La pandemia de Covid, que hundió a otros grupos españoles en bolsa, catapultó a Iberdrola, ahora la segunda empresa del Ibex en España, por detrás de Inditex.

En veinte años, Iberdrola abandonó la segunda división energética de España para superar a los de la primera división, incluso con humillaciones. Hoy vale más que Endesa, Naturgy, Repsol, REE y Enags juntas.

También vale más que todos los bancos juntos (Santander, BBVA, Caixa, Bankia, Bankinter y Sabadell); y más que las empresas constructoras juntas (Ferrovial, ACS, Acciona, FCC y Sacyr). La pregunta es dónde está el secreto. Una de las primeras grandes decisiones de Galon fue optar por las energías renovables, algo impensable hace veinte años para las empresas eléctricas adictas al carbón y la energía nuclear. “Los competidores pensaban que estaba loco: la energía eólica estaba en su infancia y la energía solar era prohibitivamente cara, por lo que nadie entendía por qué quería apuntar a las energías renovables”, explicó en HBR.

Visión empresarial

Luego vino la internacionalización a países como Reino Unido o Estados Unidos, inconcebible para algunos ejecutivos energéticos españoles que normalmente no hablaban inglés y que consideraban a Latinoamérica como el único espacio natural de expansión geográfica en España. Independientemente de la dureza de Galon o no, de sus aciertos o no estratégicos, o de su visión empresarial común o no, lo cierto es que Iberdrola siguió un patrón infalible: comprar para crecer y eliminar grasa para seguir corriendo. Además, lo hizo con un regalo de oportunidad tan proverbial que parece fuera de este mundo y se ama a sí mismo a cada paso.

El anuncio, hace unos días, de la compra de PNM en Estados Unidos, en una operación de poco más de 7 mil millones, no solo rompe un récord en este país, sino que es la mayor compra de Iberdrola en ese mercado. También es un récord financiero, porque se financiará con una emisión de bonos híbridos de 3.000 millones, histórica a nivel europeo.

PNM es otro paso en el viaje de adquisiciones acelerado del grupo. Con Galn a la cabeza, la empresa realizó compras por un total de 50.000 millones de euros, la mayoría de ellas estratégicamente revolucionarias. Con la adquisición de Scottish Power (la mayor compra, en 2006, por 20.000 millones), Iberdrola dio su gran salto a Europa. La compra de Energy East, en Estados Unidos, por 6.400 millones, permitió el salto a Norteamérica y engordaron al grupo para evitar adquisiciones hostiles en una época de amenazas. Con Elektro entró en Brasil y con Infigen en Australia.

Desinversiones

Las ventas de activos no estratégicos también han sido febriles, en muchos casos atormentadas por una suerte de suerte mágica que solo tienen los ganadores o quienes la buscan. Las desinversiones suman más de 6 mil millones.

Galon rompió moldes cuando empezó a vender activos que no tenían nada que ver con el negocio energético, como Portland Valderribas. De esta forma, se elimina la arraigada tradición de las grandes sociedades holding españolas de diversificarse en otros negocios.

Una de las mayores ventas fue del 8% de Gamesa a Siemens este año por 1.100 millones. Unos días antes de que comenzara la pandemia y Gamesa irrumpiera en bolsa. La venta generó una plusvalía de 400 millones que sirvió de colchón para amortiguar el impacto de la pandemia en los resultados de todo el año. Lo mismo sucedió con la venta de contratos de suministro de gas el año pasado, que tuvo lugar unas semanas antes de que se desplomara el precio de los hidrocarburos.

Algunos comparan Iberdrola y Galn en su conjunto. Como una bici de alta competición con un gran ciclista. Juntos pueden ganar el Tour, el Giro y la Vuelta. Pero si se quedan (o se separan), caerán.

El nuevo plan estratégico: más dividendos e inversiones

Todos los ojos de los analistas e inversores internacionales están puestos en el jueves 5 de noviembre. La empresa lanza su nuevo plan estratégico. Debería haberse introducido hace meses, pero debido a la pandemia se retrasó, lo que no impidió que el grupo hiciera nuevas operaciones, como la adquisición de Infigen en Australia y la compra de PNM en Estados Unidos. La nueva hoja de ruta debería especificar la nueva política de dividendos una vez que se alcance el objetivo de 2022 este año. El mercado espera otro salto, así como un fuerte aumento de las inversiones. También está a la espera de las nuevas pautas de diversificación internacional, uno de los grandes éxitos del grupo. En 2000, casi todas las empresas estaban en España o en la UE. Ahora es del 42%. El 28% son Estados Unidos; El 16% son Reino Unido y el 14% Brasil.

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