Para repensar el negocio, ¡volvamos a aprender la simplicidad!

Inflación de procedimientos impuestos por certificaciones de calidad, estatutos éticos y códigos de conducta, hacinamiento de buzones de correo con archivos de informes para ser llenados en caso de emergencia, grupos de trabajo interservicios supuestamente movilizados en “modo proyecto”, validación ubicua: desde hace varias décadas, las organizaciones empresariales han se vuelven cada vez más complejos, lo que acaba pesando sobre el desempeño y el compromiso de los empleados. Para salir de la lógica contraproducente, la simplificación del trabajo es fundamental.

La crisis de las estructuras matriciales

Desde las crisis petroleras de la década de 1970, nuestras empresas han tenido que afrontar sucesivamente la irrupción de competidores en países emergentes, integrar nuevas tecnologías de la información, adaptarse a múltiples reformas de la legislación social y la organización del tiempo de trabajo, sobrevivir a crisis financieras y luego a crisis de salud. Un entorno económico incierto y ansioso gradualmente hizo que los equipos de administración fueran tan ansiosos y cautelosos que los tiempos de procesamiento de solicitudes y monitoreo de proyectos continuaron aumentando. Si la comunicación interna promueve la agilidad y la iniciativa, el peso de la jerarquía y las configuraciones de los sistemas de información imponen una disciplina que parece inexorablemente agotar todas las fuentes de dinamismo y creatividad. Esta situación lleva Julia de Funes y Nicolas Bouzou para denunciar el absurdo de muchos métodos de gestión. en tu best seller La comedia (in) humana, señalan que al tener que conformarse con “satisfacer pautas, procesos e indicadores cuantificados, los empleados se vuelven como robots de bajo costo”.

Yves Morieux comparte ampliamente esta observación y señala la obsolescencia de las estructuras matriciales puestas en práctica a partir de la década de 1980. “La matriz promueve la cooperación”, el director del Instituto Organizador del Boston Consulting Group lamenta, sin embargo, que “La mayoría de las empresas no saben cómo operar este tipo de organización” Por qué “A menudo, la matriz se agrega a una estructura jerárquica”, para quebien, “Agregamos complicación a la complejidad”. Además, las estructuras matriciales generan cada vez más situaciones de sobrecarga de trabajo poco interesantes, especialmente para los gerentes. Se estima, por tanto, que la mitad de las reuniones son inútiles y que, para validar una decisión, es necesario pasar por un promedio de siete etapas, todas las cuales toman mucho tiempo. Este desarrollo muestra Yves Morieux que “los gerentes solo dedican el 30% de su tiempo a agregar valor”.

¡Viva la sencillez!

La acumulación de factores de complicación e inercia no sería especialmente preocupante si nuestras empresas no se enfrentaran a un entorno que requiere de constantes esfuerzos para innovar. Dadas estas demandas, Julia de Funes y Nicolas Bouzou llamar a los líderes a “Para cambiar sus creencias fundamentales y sus ideologías clandestinas”. Los filósofos y economistas, como cuestión prioritaria, invitan a suavizar los procedimientos de control, a ” lucha contra el corporativismo interno ”, Para “Cultivar la intuición”, Para “Fomentar la empatía, el debate, la colaboración” para evitar que las empresas “se pierdan en objetivos múltiples e insignificantes” Considerando que es sobre todo importante removilizar “Al servicio de un proyecto al que todos deben servir”. Sus sugerencias se complementan inteligentemente con las reseñas de Philippe Silberzahn, para quienes la multiplicación de reglas y procesos conduce a una burocratización que ralentiza todo y aumenta costos ocultos como el cansancio, la desmotivación y, en ocasiones, la insatisfacción del cliente. Para salir del “impasse en el que a menudo se encuentra la gestión moderna”, este profesor de la Escuela de Administración de Lyon recomienda reducir la plantilla en la sede y confiar en los equipos de campo, dejándoles más trabajo.

En un estudio reciente de 4.000 personas en Alemania, España, Francia y Gran Bretaña, los expertos de Boston Consulting Group explican que cualidades como la atención, la empatía, la escucha y los equipos mentales son cada vez más necesarios para los tomadores de decisiones. Para que los líderes sigan siendo visionarios y carismáticos, también se espera que se comuniquen con más transparencia y honestidad, que consulten más a sus empleados antes de tomar decisiones, que se puedan movilizar sin usar medios de presión, que permitan que todos desarrollen su creatividad, promoviendo momentos de intercambio de buenas prácticas y eludir los límites impuestos por las reglas y los procesos. el consultor Marie Humblot-Ferrero insiste en que “Los líderes están interesados ​​en establecer una cultura de responsabilidad y autonomía para promover el desarrollo del equipo”.

La capacidad de gestionar la incertidumbre y reducir la complejidad debe convertirse en una ventaja competitiva cada vez más importante. Además de las cuestiones tecnológicas, de marketing, comerciales, sociales y legales, los directivos más exitosos sin duda serán los que sepan situar a cada empleado en el centro del proyecto de la empresa y del proyecto de la empresa al mismo tiempo. . Y esto inevitablemente implicará la promoción del sentido común y múltiples esfuerzos de simplificación.